Каждый год «ХэдХантер», РБК, ВЦИОМ, «Форбс»и другие ресурсы публикуют рейтинги, в которых крупные компании соревнуются за звание лучших работодателей России. Для «СберБанка», «Газпрома», «Яндекса», «Аэрофлота», МТС и других компаний-участников это не только лидерство в очередном рейтинге. Это показатель мнения сотрудников о компании.
Опытный работодатель осознает связь между отношением сотрудников к нему и ростом компании на рынке. Ведь нет ни одной корпорации, которая могла бы существовать без человеческого ресурса. А в период дефицита кадров ценность этого ресурса становится выше.
Но оценивать потенциал компании количеством сотрудников не получится. Привлечь работника — это малая часть пути, важнее их удержать и вовлечь в процесс. Для этого компании создают корпоративные культуры, системы управления персоналом и привлекательный эйчар-бренд.
В 2023 году «Хэдхантер» задал вопрос рекрутерам: «Считаете ли вы, что человекоцентричность стала важным фокусом вашего бизнеса?» 35% компаний ответили, что была в фокусе всегда, а 23% — что стала в течение последних 4 лет.
Каждая третья компания в России всегда ставила ценность человека в фокус бизнеса. Заботясь о работниках, компания стремится повысить интерес, мотивированность и вовлеченность в работу. Такое отношение сотрудников повышает статус компании на рынке труда и доходность бизнеса.
Уровни отношения сотрудников к организации
Влияния людей на развитие организации очевидно. Но не любой бизнес выдвигает в приоритеты улучшение отношения сотрудников к компании. Как понять, есть ли необходимость изменений?
Для начала оцените, на каком уровне находится персонал. Для этого используйте удобную вам систему — приведем в пример две.
Одна из классификаций появилась еще в в 80-х годах. Согласно ей, сотрудники делятся на A-, В- и С-players.
Есть и другая популярная схема, которая предлагает деление на шесть категорий.
- Воюющий тип самый опасный для компании, так как относится к ней наименее лояльно. Такие сотрудники ведут активную борьбу против любых улучшений и мешают продвижению организации.
- Саботирующий тип тоже не предпочтителен — он оказывает не такое активное сопротивление, но использует слабые места в организации рабочего процесса в личных целях. И при этом не готов брать на себя ответственность — всегда виноваты все, кроме него.
- Сопротивляющийся тип может не вредить организации, но и не приносит пользы. Во всем видит ограничения, недостатки и недочеты. Не замечает возможностей для продвижения компании. Критически настроен к организации.
- Исполнительный тип самый распространенный в большинстве организаций. Такие сотрудники полезны тем, что работают на стороне компании для ее развития, готовы вносить улучшения и хорошо выполнять свою работу. Но имея в штате только исполнительных сотрудников, компания не продвинется вперед, потому что такие работники не инициативны, зависят от мнения лидеров и не могут работать без руководителя.
- Вовлеченный тип — наиболее полезный тип. Именно такие сотрудники генерируют и реализовывают идеи, хорошо руководят остальными, заинтересованы в развитии организации. Они двигают компанию вперед.
- Фанат чувствует смысл в работе и ценностях компании, не разделяет рабочие и личные ценности, чрезмерно предан организации, в которой работает.
Рассмотрим поведение каждого типа на конкретных примерах.
Как понять, полезны ли ваши сотрудники
Отношение сотрудников к организации влияет на их производительность и проявляется во всех рабочих аспектах: в отношении к рабочему процессу, улучшении процессов, взаимодействии с коллегами и начальством. Рассмотрим, как ведут себя разные типы сотрудников в рабочих ситуациях.
Создание рабочего процесса
Рабочие процессы компании организованы согласно правилам и регламентам. Все процессы должны быть прописаны и автоматизированы для обучения новых сотрудников и качественной работы текущих. И к этому факту сотрудники разных типов относятся по разному.
Воюющий. «Или я, или эти правила.» Распускает слухи, как будет плохо с такой системой, какие изменения планируются в будущем, почему это плохо. Ведет активную агитацию против действующей системы. Подбивает сотрудников на невыполнение правил.
Саботирующий. «Я не знал, потому что меня не было и мне никто не сказал.» Отстаивает право на незнание правил, избегает обучения и ознакомления с регламентами из-за «занятости» или других выдуманных причин. Не предлагает подчиненным ознакомиться с документацией. Если ознакомится с правилами, не подтвердит, что согласен с ними и готов их выполнять.
Сопротивляющийся. «Это не будет работать. Мы так не сможем. Нужно переделать.» Будет критиковать, но и предлагать конструктивную критику. Благодаря этому правила могут отойти от идеала и приблизиться к реальной картине жизни компании.
Исполнительный. «Ок, будем делать, как вы сказали.» Будет проходить обучение четко по регламентам, при необходимости поможет в их создании, будет основываться на уже существующих нормах.
Вовлеченный. «Давайте создадим регламент и улучшим этот процесс.» Активно участвует в создании правил, выслушивает другие мнения, предлагает варианты, готов организовать собрание и провести обучение.
Фанат. «За вас все уже написано.» Делает все сам и заранее, из-за чего зачастую выполняет лишнюю работу или излишне бюрократизирует процессы.
Реализация рабочих задач и процессов
Не менее важно, чем создание правил и их применение на практике то, как сотрудник выполняет обязанности.
Воюющий. «Никто не может нас заставить, если мы не хотим.» Регулярно нарушает правила и подбивает на это других. Проверяет возможность нарушения должностных инструкций. Если не получает за это наказания, никогда не будет выполнять регламенты. Например, может систематически опаздывать на работу.
Саботирующий. «Я сделал, как в инструкции, но остальное там не было прописано.» Такой сотрудник не нарушает правила открыто, но защищает необязательность их исполнения. Никогда не выполнит работу идеально, не отойдет от инструкции и не сделает лучше, чем там указано. Например, придет на работу вовремя, но еще час будет стоять у кофемашины или завтракать на кухне.
Сопротивляющийся. «Я так сделал, потому что все так делают и за это нет наказания.» Нарушает правила, ищет причины и лазейки, но не ищет вариант решения проблемы.
Исполнительный. «Буду делать, как все, и как написано в инструкции.» Делает так, как принято в компании. Если все уходят минута в минуту в конце рабочего дня, будет уходить так же. Если есть неотложная работа, которую нельзя сдать «завтра», и всему коллективу нужно задержаться, задержится тоже.
Вовлеченный. «Я сделаю хорошо и даже лучше.» Готов выполнять все правила и помогать в этом другим. Например, если в компании принято уходить ровно в 18:00, то может один задержаться на полчаса ради выполнения неотложного процесса. Или придет на встречу с клиентом заранее, чтобы подготовиться и не заставлять ждать.
Фанат. «Я сделал лучше всех.» Выполнит все правила и постарается приложить все усилия, чтобы сделать больше и лучше, чем от него ожидают, — к тому же, сделает это показательно. Из-за этого иногда тратит лишние ресурсы на ненужные процессы. Например, может взять на себя чужую задачу, не предупредив об этом других. А когда ему скажут, что он делает больше работы, чем нужно, воспримет это как похвалу, а не проблему.
Улучшение рабочего процесса
Ни одна компания не может всегда жить по одним и тем же правилам. Система всегда требует прогресса и оптимизации. И раньше всех обычно это замечают именно работники организации.
Воюющий. «Мне так будет лучше, а значит, и всем остальным.» Создает для себя более выгодные рабочие условия под видом оптимизации общего рабочего процесса.
Саботирующий. «Мне и так было хорошо, зачем изучать что-то новое.» Продолжает бороться за право незнания правил и их изменений. В своем отделе может обучать так, как ему удобно, не учитывая улучшение процессов в компании.
Сопротивляющийся. «Если вы сделаете, как я скажу, то точно будет лучше» Если такого сотрудника выслушивают, то он точно внесет варианты улучшений — такие, которые создадут для него комфорт, но не обязательно принесут пользу компании.
Исполнительный. «Раз нужно, давайте улучшать.» Если в обязанность такого сотрудника входит принятие решений об улучшениях, или начальство предлагает принять участие, то будет это делать.
Вовлеченный. «Я собрал кейсы, когда это было плохо, давайте придумаем, как сделать хорошо.» Регулярно отмечает недостатки процессов, собирает примеры и статистику. Становится инициатором улучшений, которые действительно могут быть полезны компании.
Фанат. «Мы уже так работаем, теперь должны и вы.» Несогласованно внедряет изменения в процессы для их улучшения, и только потом ставит остальную компанию/руководство перед фактом. Это может приводить к помехам в цепочке производства продукта компании.
Реакция на положительные моменты и недочеты
Реакция на похвалу или критику выдает отношение сотрудника к работе, влияет на отношения с коллегами и на климат в коллективе.
Воюющий. «Все несправедливо.» Насмешки над поощрениями и месть за наказания.
Саботирующий. «Я всегда прав.» Поощрения использует для подкрепления своих доводов и нарушений. Наказания всегда оспаривает и обжалует, так как «не видит для них причин».
Сопротивляющийся. «Я все равно недоволен.» Поощрений всегда недостаточно, наказания всегда несправедливы. Может принять сторону компании, но для этого нужно потратить дополнительный ресурс и обосновать, почему принято так, а не иначе.
Исполнительный. «Я согласен, все честно и справедливо.» Любое поощрение или наказание воспринимает как должное — не больше, не меньше.
Вовлеченный. «Спасибо, учту это в своей будущей работе.» Ценит любую обратную связь и использует ее в работе.
Фанат. «Я делаю все на благо компании.» Награды и поощрения вводят таких сотрудников в восторг, но реакция на наказания может быть непредсказуемой. Если не осторожничать с негативной обратной связью, можно получить реакцию вплоть до истерик и заявлений на увольнения. Как вариант — можно показать, как правильно и хорошо, тогда сотрудник сам себя накажет, но и тут нужно проследить, чтобы наказание не было излишне суровым.
Взаимодействие с коллегами
«Позитивный социально-психологический климат — главный фактор рабочего счастья», — утверждает «Сбер Университет». Согласно исследованию компании, 40% респондентов заявили, что доброжелательные отношения с коллегами и руководителем напрямую влияют на их благополучие и эффективность.
Воюющий. «Я помогу вам, но будете мне должны.» Помогает коллегам только из-за выгоды. Готов объединиться в команду, если это принесет для него какую-то пользу.
Саботирующий. «Каждый сам за себя.» Не помогает коллегам, плетет интриги и создает конфликты.
Сопротивляющийся. «Это неправильно, а это можно было сделать и лучше.» Постоянно критикует коллег и пытается улучшить их работу.
Исполнительный. «Жду не дождусь корпоратива!». Готов помочь коллегам, если его попросят. Качественно выполняет свою работу, но и не прочь повеселиться. Всегда пойдет с коллегами на бизнес-ланч и не пропустит долгожданный корпоратив.
Вовлеченный. «По любым вопросам можете обратиться ко мне.» Всегда готов помочь, обучить новичков, подсказать. Выслушивает любые идеи, проявляет взаимопонимание и поддержку.
Фанат. «Я лучше всех.» Стремится быть лучше и выше других. Разочаровывается, если выделяют его коллег, а его нет. В командной работе старается взять инициативу на себя и присудить себе все заслуги команды.
Взаимодействие с начальством
Отношение сотрудника к начальству влияет на его реакцию на поручения, критику и похвалу. И в конечном счете — на успехи в работе.
Воюющий. «Меня не устраивает руководство компании.» Открыто критикует компанию и руководство. Не одобряет любые решения, призывает их не выполнять.
Саботирующий. «Вы же знаете, что ничего от меня не зависит, руководство компании принимает решения не в вашу пользу.» За глаза высказывает критику и недовольство руководством, старается настроить коллектив и подчиненных против лидеров компании.
Сопротивляющийся. «Я вижу слабые стороны и готов предложить решение.» Готов высказать критику, но не публично. Будет готов привести реальные примеры и дать конструктивные решения и советы.
Исполнительный. «В компании принято обращаться на «ты» или на «вы»?» Соблюдает субординацию, относится к руководству так, как принято в коллективе и прописано в должностных инструкциях.
Вовлеченный. «Спасибо за вашу работу, доверие и обратную связь.» Уважает руководство, знает его сильные стороны и поддерживает их. Не высказывает непрошеную критику.
Фанат. «Я не знаю, что бы я делала без своего руководителя.» Полностью доверяет своему руководителю и готов подчиняться ему во всем. Идеализирует руководство — из-за этого нередко испытывает разочарование.
При разборе вариантов поведения сотрудника в рабочих ситуациях и процессах становится понятно, что самый оптимальный вариант для организации — вовлеченный персонал. И точно минимально предпочтительны воюющий и саботирующий типы. Однако бывает так, что они отсутствуют в компании. Но количество таких сотрудников точно не должно превышать 10%.
Фанаты могут потянуть производственные процессы назад, но этих ребят точно не стоит терять, главное — направлять в верное русло. Сопротивляющийся и исполнительный типы могут иметь недостатки, но часто бывают полезны для организации.
Улучшить отношение к компании вполне реально и даже необходимо.
Как сформировать и улучшить отношение сотрудников к организации
Продуманный план действий и коммуникации поможет сформировать отношение или изменить, если это необходимо. Рассмотрим, как влиять на отношение сотрудника на разных этапах работы.
Подбор персонала
Легче сразу найти на работу сотрудника, который станет вовлеченным типом. Как увидеть эту перспективу в кандидате:
- кандидат разделяет ценности компании,
- квалификация работника соответствует требованиям,
- корпоративная культура компании кажется кандидату привлекательной.
- материальная мотивация подходит под запросы кандидата.
Если есть сомнения, по возможности стоит запросить характеристику на работника с предыдущего места работы и оценить, насколько он соответствует ценностям организации.
Обучение и развитие сотрудников
Адаптация и развитие персонала — это важный этап формирования отношения к организации. Квалифицированный и обученный работник будет увереннее себя чувствовать, а при возможности развития и роста в компании будет более вовлечен и мотивирован.
Оценка персонала и донесение ценностей
Оценивайте, какие типы сотрудников есть в организации, на чем основывается их отношение сотрудников к компании — легче всего это сделать с помощью анонимных и открытых тестов, анкет и интервью. Интервью обычно проводят руководители, а в подготовке поможет специалист по управлению персоналом. Благодаря этому получится выявить как слабые и проблемные места, так и сильные стороны организации работы.
На оценочных сессиях необходимо не только выявлять отношение сотрудника к организации, но и напоминать о целях компании и роли в ней работника. Для этого можно оценить достижения, уточнить личные цели сотрудника и поставить новые. Поговорить о том, что можно улучшить и что получается хорошо. Важно говорить не о том, что сейчас плохо, а том, что можно улучшить. Хотя суть одна и та же, формулировка позволяет не критиковать сотрудника. Это формирует верное понимание того, какие отношение и результат хочет получить руководитель.
Главной целью было сделать банк эффективным. Для этого нужно, чтобы сотрудники начали работать на бизнес-результат. Перед нами стояла задача в первую очередь заинтересовать людей, предложить им новые ценности вместо идеологии, которой банк следовал на протяжении нескольких лет. Чтобы люди приходили и оставались работать, чтобы они работали на результат, внутренняя коммуникация должна быть прозрачной. Сотрудники должны понимать, куда мы идем, зачем и что они за это получат с точки зрения карьерного роста, профессионального развития, своей мотивации — материальной и нематериальной. Это то, чем мы занимались последние четыре года. Банк стал прибыльным — это основной показатель того, что шаги в направлении мотивации людей и развития внутренней культуры, были правильными.
Создание плана
Когда отношение сотрудников к компании стало более прозрачным, определите план дальнейших действий организации по его улучшению. Необязательно думать над этим самостоятельно — уже на этом этапе можно пробовать вовлекать работников. Дайте возможность вносить предложения и обязательно учитывайте их в дальнейшей работе. Можно проводить анонимное анкетирование, так как сотрудники в этом случае могут быть более честными и открытыми. Это поможет каждому сотруднику почувствовать, что его мнение имеет значение.
В нашем банке есть такая особенность: никто не боится обратиться к руководителям. У нас действует политика открытых дверей, открытых мнений. Наверное, это очень большое достижение. У людей очень много идей, более двух тысяч идей подано, около ста реализовано за последние несколько лет. Идеи действительно интересные и приносят деньги. Формат прижился и пользуется успехом. Делиться своими мнениями можно не только в «лаборатории идей», у нас есть встречи с председателем правления. Это один из форматов общения, поэтому страха высказать свое мнение в нашей организации нет точно.
В пунктах плана по улучшению отношения сотрудников к организации могут быть:
- улучшение отношений в коллективе,
- повышение компетенций сотрудников,
- улучшений условий работы в офисе,
- оптимизация соотношения рабочей и личной жизни,
- введение дополнительной мотивации работников,
- информирование сотрудников о положении компании на рынке,
- формирование зон ответственности в проектах и т. д.
Главное, чтобы план основывался на реальных проблемах, которые наиболее часто упоминались сотрудниками компании.
Распределение ответственности
На этом этапе важно вовлечь сотрудников в процесс, чтобы они понимали, на каком этапе компания и что она делает для улучшения отношения персонала. Ответственность за задачи можно распределять добровольно и по указанию руководителя. Важно сначала определить цели и этапы планы, а потом уже распределять ответственность, чтобы сотрудник четко понимал, за что он отвечает и зачем.
Выполнение и анализ
Сформировать план по улучшениям — полпути, куда важнее его реализовать и проследить за выполнением задач сотрудниками и их отношением к этим задачам. Чтобы сотрудники не теряли интерес, необходимо отслеживать процесс и корректировать цели и этапы. А по итогу достигнутых задач отследить, кто действительно был вовлечен в процесс. Снова провести анкетирование и интервью. На этом этапе общее отношение сотрудников должно показать результаты выше, а вовлеченных сотрудников должно стать больше.
Пора расстаться
Есть вероятность, что некоторые сотрудники никогда не улучшат свое отношение к организации. И если общий фон в коллективе действительно улучшился, а отдельные сотрудники не показали таких результатов, возможно, пора расставаться. Ведь персонал — это ценность компании, пока он приносит ей пользу.
Люди никогда не будут целью бизнеса. Это ресурс, причем очень сложный. Но чем лучше мы относимся к нашему ресурсу, чем в лучшей он форме, чем больше у него потенциальной энергии, тем больше эффективности, успешности и денег у бизнеса. Инструменты воздействия становятся все тоньше и разнообразнее, однако нет ничего более выгодного для компании, чем любить своих сотрудников. Экономическую эффективность можно посчитать довольно легко. Честное, искреннее отношение к людям, забота о них, которая выражается в словах, в поступках и определенных этических правилах корпоративного поведения дает 30% экономии ФОТ компании в год. Переводить цифры в психологию и психологию в цифры, говорить о гуманизме через цифры — то, что нам предстоит делать в следующем году.
В сложной экономической и кадровой ситуации стало дорого терять сотрудников. Многие наши клиенты посчитали, что дешевле удерживать опытные и ценные кадры, а для этого необходимо их мотивировать, вовлекать и привлекать как работодатель — улучшать их отношение к организации.
